Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no es complicado. De hecho, la sencillez es crucial, ya sea que se lidere un equipo ejecutivo en una empresa multinacional, en un pequeño departamento dentro de una organización mayor o incluso si se es parte de un equipo que necesita mejorar.

Mi experiencia trabajando con directores generales y sus equipos me ha permitido distinguir dos verdades que me parecen decisivas. En primer lugar, el genuino trabajo en equipo sigue siendo, en la mayoría de las organizaciones, algo tan elusivo como siempre ha sido. En segundo lugar, las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos naturales pero peligrosos, que llamo “las cinco disfunciones de un equipo”.

Estas cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que pueden tratarse aisladamente. Pero, en realidad, constituyen un modelo interrelacionado y convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos. Una rápida visión general de cada disfunción, y del modelo que configuran, aclarará lo que estoy diciendo.

  1. La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza.
  1. Este fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda disfunción: el temor al conflicto. Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.
  1. La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de un equipo: la falta de compromiso. Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y  apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

4. Debido a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan una evitación de responsabilidades, la cuarta disfunción. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

5. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la quinta disfunción. La falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

 

Y así, al igual que a una cadena a la cual se le ha roto un solo eslabón, el trabajo en equipo se deteriora si se permite que florezca una sola disfunción.

Otro modo de entender este modelo es adoptar el enfoque opuesto —positivo— e imaginar cómo se conducen los miembros de un equipo verdaderamente cohesionado:

  1. Confían unos en otros.
  2. Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos.
  3. Se comprometen con decisiones y planes de acción.
  4. Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes.
  5. Se centran en el logro de resultados colectivos.


Esto parece sencillo porque efectivamente es sencillo, por lo menos en teoría. Sin embargo, en la práctica es extremadamente difícil porque requiere niveles de disciplina y perseverancia que pocos equipos pueden ejercer.

Autor

Patrick Lencioni es un escritor norteamericano de libros de administración de empresas, principalmente en el campo la gestión de equipos. Participa como conferenciante en numerosos eventos aportando sus conocimientos en materias como liderazgo, gestión del cambio, trabajo en equipo y cultura corporativa.

CNN Money lo destacó en 2008 como uno “de los 10 gurús de la gestión empresarial que deberías conocer”. Por su parte, The Wall Street Journal destaca que es “uno de los oradores de negocios más solicitados”.

Lencioni es fundador y presidente de The Table Group, una empresa de consultoríade gestión especializada en el desarrollo de equipos directivos y salud organizacional. Previamente trabajó en la firma de consultoría Bain & Company, Oracle Corporation, y Sybase, donde fue vicepresidente de desarrollo organizativo.

Nuestra Recomendación

En Las cinco disfunciones de un equipo, Patrick Lencioni concentra su aguda inteligencia y su habilidad para contar historias en el mundo complejo y fascinante de los equipos de trabajo.

En el curso de la narración, Lencioni nos revela los cinco problemas que impiden que incluso los equipos m&ás brillantes funcionen. Y propone un inteligente modelo y unos pasos prácticos para superar esos obst&áculos y construir un equipo cohesionado y eficaz.

Lencioni ha escrito un relato muy ameno y atractivo que contiene un mensaje aparentemente sencillo pero de gran alcance, dirigido a todos los que quieran liderar un equipo.

Lencioni tiene un estilo narrativo que combina la fábula y el ensayo. Sus libros más conocidos comienzan con una historia ficticia que sirve de punto de partida para reflexionar sobre un tema y finalizan con la descripción pormenorizada de un modelo empresarial que resuelve la problemática planteada en el libro.

 

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